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贵州律师事务所向您介绍:如何管理公司法律事务?

来源:贵州博文律师事务所 | 发布时间:2022/11/2 10:00:45

贵州律师事务所向您介绍:如何管理公司法律事务?

01、公司法务做大做强是一个过程

“公司法务”这四个字代表一个职位或一个团队,而各公司对法务工作的认识不同,导致岗位设置方面千差万别:有些不设,只聘用律师作为法律顾问;有些仅设一个法务岗或单设一个部门;有些将法务纳入风控合规或内审部门。不同的设置代表着不同公司的独特需求,也体现着公司法务地位的高低。


如果将公司比作一座建筑物,公司法务好比是这座建筑物的消防设施:没有它,建筑物能正常建起来,也能正常使用,但是办不了竣工验收,出现火险时手足无措。


公司法务工作,可以简单的解释为公司的法律事务工作,它受行业影响,涵盖不同的工作内容,包括印章及资质、证照管理、尽调、谈判、合同文件审核、纠纷应对、知识产权管理、信息披露及安全、法律事务咨询解答、法律知识培训等;有些行业的法务部门还会涉及合规、风控、经营业务、竞争管理等事务;设立总法律顾问或首席风控官的公司,法务负责人还会参与公司战略及决策。


肩负公司法务工作管理职能的诸位不要天天想着自己或自己的部门可以一步登天、“拥兵自重”,要知道:有效的管理好公司法务工作,最终目的是更好的维护公司权益,这是一个长期建设的过程,而不是昙花一现式的焰火表演。


02、管理公司法务工作是活儿

有些法务朋友的专业素养很高、法律本职工作也很厉害,但不善管理或无法妥善处理内外部关系,他们往往不能理解一个专业技术人员为什么要管理那么多非专业性事务。


或许成为部门/岗位负责人并不是你有意为之,但在其位谋其政,成为部门/岗位负责人后,所需要考虑的问题,已不仅仅限于专业范畴了。


01、管理内容

公司法务工作有按专业、管理、行政进行划分的(如下表所示),也有按诉讼、非诉划分的。


不论公司法务工作按何种方式划分、岗位如何设置,最终考验的是公司法务负责人的管理能力。


 “太阳之下无新事”,管理公司法务工作不外乎管理三件事:人、财、物/事,其中又分别存在内、外、上、下四种情况(后两者针对公司内部),以下按从易到难展开。


(1)“财”,管理事项包括:

对内,统计周期内法律事务涉及的各类费用预算、报销;


对外,法律事务涉及的各类支出/收入,如常年/单项法律服务费用、法律文书确定金额的执行情况等;


对上,确保公司决策层清晰的了解法律事务涉及的各类支出/收入情况;


对下,确认部门内部的费用支出、薪酬平衡等。


(2)“人”,管理事项包括:

对内,部门内部的团队管理、绩效考核、岗位调整、关系协调等;公司内部的部门间协调配合等;


对外,一是法律服务供应商的管理,包括律师事务所、商标或知识产权代理机构等;二是政府机关及相关单位的关系维护;


对上,明确各类法律事务的汇报对象、范围、内容、时限等;


对下,下属的工作方式、方法、态度等。


(3)“物/事”,管理事项包括:

对内,部门内部的部门架构、部门职责、岗位职责、法律事务档案、部门行政工作、法务内部工作流程等;公司内部的制度、流程、具体法律事务工作等;


对外,项目支持、纠纷及涉诉案件处理、各类维权等;


对上,针对业务的法律分析、建议,重大风险提示,各类请示、汇报等;


对下,下级、下属人员/部门的职能定位及工作规范等。


上面这三件事儿在实务操作中会与不同因素结合,演变出各式各样的法务部门职能和权限。


02、管理模式

江湖流传着公司的多种管理模式,比如垂直化管理、扁平化管理等等,诸位可以多多参考。


但需要注意的是,管理公司法务工作,最好根据公司业务的实际情况,选择最适合法务工作开展的模式(包括制定各种制度、流程),毕竟“鞋合不合适,只有脚知道”。


作为部门/岗位负责人,必须选择一种确保部门/岗位在公司内部可持续发展的管理模式,这不仅是职位所带来的必备任务,也是对公司、下属所承担的责任。


以下几项仅做提示:


(1)做好自我管理


公司法务首先要做到给自己/部门的工作设定目标及期限。对流程复杂或旷日弥久的事项,逐步分解并确定阶段性节点,督促并勉励自己尽快完成,避免久拖不决。


(2)流程制度合规化


梳理公司、部门各项规章制度、流程,查询缺失、遗漏的内容,确保符合法律法规(上市公司还需要满足上市规则)的要求。


这是项系统且复杂的工作,但是非常体现专业性,也能培养法务人员严谨务实的工作作风。


(3)工作内容标准化


按照工作内容的不同,分别设定标准,不仅能减少工作量,也便于查阅及共享。比如合同文件模板、各项法律事务的台账统计口径、法律事务档案的编制及存储等。


(4)人员行为规范化


设置法务人员行为规范,无论对内还是对外,并不是约束,而是保护。这一点相信大家都是了解的。


(5)问题解决模块化


当问题出现时,往往会有人问“法务,你怎么看”。这很容易造成法务人员工作量增加,长久下来也会产生抵触心理。


与其被动应答,不如主动出击。在摸清问题出现的种类和概率的基础上,分门别类的制订解决方案,并使之制度化、流程化。这样不仅预判并解决了问题,减少了未来的工作量,也是与其他部门加强沟通的方式之一。


03、有效管理并不是用心即可

上篇文章中提到过“公司法务怎么做好”,侧重点在于个人怎么做。而作为部门/岗位的负责人,代表的已不再只是个人,需要考虑的也不仅仅是“谁去做”、“怎么做”,更要考虑如何高效的完成部门及个人工作,进而推动公司整体效益提升。


01、清晰地了解公司战略目标、经营模式及风险偏好

战略目标,是公司法务工作的前进方向;经营模式,是公司法务工作的服务对象;风险偏好,是公司法务工作的控制尺度。


如果不了解这些,那就不是一个适格的部门/岗位负责人,至少不是公司需要的类型。


风险偏好的设定,那是公司战略层面需要解决的问题,公司法务也可参与。至于说紧跟而来的目标风险识别、风险分析、风险评估及预测、风险应对及控制等内容,那就涉及到风险管理体系,并不是本文所要讨论的内容。


02


多面思维、突破格局


一个人的眼界、格局限定了他自身的发展,一个部门/岗位负责人的眼界、格局限定了这个部门/岗位的发展。


如上篇文章提到思维方式,搁在个人,它是一种逻辑“验算”;提升到部门、公司层面就不是那么简单了,它涉及跨部门、跨行业、跨领域的分析、判断。


公司法务的优势在于,法律是条款化的、是有据可查的,需要动脑筋的就在于从各种条条框框的约束下寻找适合公司业务发展的途径。偶尔打打擦边球,与部门职能设定并不冲突,这只是个人与团体相比,掌握尺度不同的差别。


03、学会分解、分配任务

(1)关注业务目标

法务工作是围绕公司业务开展的,部门/岗位负责人如果仅关注个人、团队或部门目标,而不清楚业务目标,那么很容易就被边缘化。就好比一场赛事,别的队伍都在互动,就你关起门来自己玩,不边缘化你还能边缘化谁呢?


(2)给下属设定清晰明确的任务目标,且不超过其能力及职权


笔者参加过一次培训,期间讲师做了一个实验:他请某位学员走到窗户前,背对所有人,不停抛接手中的乒乓球,但没说要达成什么目标。讲师继续给其他人做培训讲解,过了一会儿,这位学员扭头看向大家,并停下了抛接球的动作。讲师问为什么停下,学员说不清楚刚才行为的意义,也有种奇怪以及被疏远的感觉。


这个例子,给部门负责人敲了警钟:当把公司下达的任务分解给下属时,因个人的理解能力不一样,每个人会按自己的理解去行动,只知“抛接球”而不问为什么,得出的结果可能与预期相差过远。


给下属安排超过其能力、职权的任务目标也是同理。


(3)清楚“红线”所在,且能划定“四至”


公司法务需要确保公司经营守法合规,作为部门/岗位负责人,更要清晰的掌握部门以及公司的“红线”,知道哪些底线是不能突破的。必要的时候,某些“红线”需以公司制度形式来贯彻执行。


在管理公司法务过程中,需给下属一定的自限,设定必要的“容错率”以提高其工作积极性,所以确定工作目标后,部门/岗位负责人还需要给出清晰、明确的边界条件,防止下属自行其是、脱离目标,也能让工作结果受控。


04、灵活运用培训、咨询职能

公司法务从事的法律培训、咨询并不仅仅针对其他部门,也需要针对决策层,这也是向上管理的形式之一。


定期举办培训、解答咨询容易流于形式,向其他部门征集需求会耗费时间,颁布各种手册又消耗成本。所以,用什么样的方式去达成自己/部门的目的,是需要每位部门/岗位负责人认真思考的。


05、善于寻找同盟

(1)公司内均为兄弟姐妹

前面提到公司法务是围绕公司业务开展的,或许作为个体,法务会认为职能与职责是与业务对立的,但作为部门/岗位负责人,一定要认识到:


①法务与业务是“相爱相杀、相互促进”的关系,没有“红花”、“绿叶”的区分,只有工作性质的不同;


②不要纠缠于一时得失,要从公司经营及部门长远发展的角度看问题。


在不违反法律法规及公司基本利益的前提下,部门/岗位负责人要学会如何变通的与业务部门沟通交流,这也是公司内同级管理的必要组成部分。


与公司其他部门的沟通更是如此。但需要注意的是,作为公司法务,切忌踩着别的部门上位,功劳与业绩是自己努力获取的,而不是投机取巧就能得到的。


(2)五湖四海皆朋友

作为部门/岗位负责人,对外代表的是公司形象,在处理对外事务时,需谨慎处理人际关系。这不仅仅是培养自己的人脉关系,也是为公司、下属、其他同事奠定沟通基础。


管理法律服务供应商时,与商务谈判一样,一定要在合作初期开诚布公的明确合作目标及考核标准,这样才能促进合作长期持续。


(3)坚持原则的前提下求同存异


公司、部门、个人都有各自不同的利益需求,没有非黑即白式的判断标准。所以,在出现利益冲突时,公司法务需要坚持原则的前提下寻找突破口,原则就是法律法规及公司基本利益。


部门/岗位负责人要清楚,部门的设置不是为了制造障碍,而是为公司找到合法合规且合情合理的解决方案。




06、勇于动用资源

一个人的影响力取决于他所掌握或能动用的资源有多大,公司法务也是这样。

比如前面提到的向上管理以及了解公司战略目标,这些都是部门/岗位负责人需要掌握的资源。至于怎么去掌握资源、怎么去运用资源,相信每个人都有不同的见解。


04、晋级路上的青石板


01、提升自己修养

“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”

部门/岗位负责人需以身作则,不仅是工作能力、态度、作风,还包括思维角度、亲和力等方面。没有不好的员工,只有不好的管理者。当作为管理者的部门/岗位负责人都无法让人信服,只会将责任或压力转移时,部门/岗位的前途堪忧。


02、善待团队

作为管理者的部门/岗位负责人,并不是与部门人员打成一片就算“善待团队”了,而是站在更高的角度为部门人员指明发展的方向、合理布置工作任务、维护部门应得利益。


在调动工作积极方面,需注意KPI设定的目的是激励,而不是惩戒。作为管理者,要充分的与下属及人力资源管理部门沟通,确定可供执行的考核标准。至于如何量化KPI指标,这是体现个人智慧的地方,大家努力思考吧。


“团队”也包括其他部门的人员。公司法务部门虽然有时是监督者,但能让人在不自觉中被引导得接受监督,又何乐而不为呢?


03、勇于担责

公司自设立之初就与法律发生了各种纠葛,在其合法合规的持续经营过程中,公司法务的职责与职权完全在于自己争取。所以,部门/岗位负责人,你真的想好这个部门/岗位的定位了么?


04、把握尺度

上篇文章提到过“公司法务可以是流程(规则)的执行者/监督者/制订者”,有一点需要注意,即在公司治理过程中避免出现“既当裁判员又当运动员”的情形,这也是风控制度里“不相容职务分离原则”所要求的。


比如在某项目落地过程中,公司法务需全程参与尽调、谈判、合同起草、执行、纠纷处理时,作为部门/岗位负责人,一定要设立部门内的防火墙机制。


尤其是在法律服务供应商管理方面,因为其他部门参与不多,更要注意选用、考核相分离。



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